Personal Leadership: Wirkung braucht Stärken
Wirkung entsteht nicht durch das Ausgleichen von Schwächen, sondern durch den gezielten Einsatz dessen, was jemand wirklich gut kann. Das ist die Kernthese von Personal Leadership. Fünf Forschungsbefunde zeigen, was das für die Führungspraxis bedeutet – und wo die Stärkenorientierung an ihre Grenze stösst.
1. Stärkeneinsatz erhöht Engagement messbar. Gallups «CliftonStrengths»-Metaanalyse zeigt: Wer täglich seine Stärken einsetzt, ist sechsmal engagierter, acht Prozent produktiver und deutlich seltener kündigungsbereit als der Durchschnitt.
2. Der Effekt skaliert über ganze Organisationen. In einer Gallup-Studie mit 49'495 Geschäftseinheiten, 1,2 Millionen Mitarbeitenden und 22 Organisationen in 45 Ländern verbesserten sich nach gezielten «Strengths-based»-Interventionen Umsatz, Gewinn, Kundenbindung, Fluktuation, Engagement und Sicherheit gegenüber Kontrollgruppen deutlich.
3. Stärkeneinsatz wirkt bis in die individuelle Verfassung hinein. Seligman, Steen, Park und Peterson zeigten 2005 in einer vielzitierten Interventionsstudie: Wer eine eigene «Signature Strength» eine Woche lang täglich neu einsetzt, berichtet über sechs Monate hinweg mehr Glück und weniger depressive Symptome – eine der wenigen positiven Interventionen mit derart langer Wirkung.
4. Stärkenorientierte Führung wirkt über das Engagement der Mitarbeitenden auf deren Leistung. Eine Studie mit 556 chinesischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten in 104 Teams zeigte: «Strengths-based leadership» verbessert die von Vorgesetzten beurteilte Aufgabenleistung – vermittelt über Engagement, verstärkt durch eine gute Führungsbeziehung.
5. Stärken kippen bei Überdosierung ins Gegenteil. Kaiser und Kaplan zeigten in ihrer Derailment-Forschung: Übernutzte Stärken werden selbst zu Schwächen und führen zu «lopsided leadership». Ihr Befund, sinngemäss übersetzt: Praktisch jede Führungskraft neigt dazu, ihre eigenen Stärken zu überdehnen – meist unbemerkt.
Personal Leadership heisst, die eigenen Stärken bewusst zu kennen und gezielt einzusetzen – nicht, sie grenzenlos auszureizen. Eine Einschränkung: Gerade die Stärke, die eine Führungskraft auszeichnet, ist zugleich ihr grösstes Risiko, sobald sich der Kontext ändert.
Konkret diese Woche: Notiert eure drei stärksten Stärken – und fragt eine vertraute Person, wann genau eine davon in den letzten Wochen zu viel des Guten war. Für die Bestandsaufnahme im Team nutze ich eine kurze Prüfkarte mit sieben Reflexionsfragen: https://ikf.ch/self-assessment-staerken-im-griff.html.
Welche Ihrer Stärken war in den letzten drei Monaten eher Antrieb – oder eher Bremse?
Mal ausprobieren? Reflektieren Sie Ihre Stärken doch mal mit 7 Fragen in diesem Self-Assessment.
Mehr dazu, wie wir wissenschaftliche Erkenntnisse in konkrete Werkzeuge für die eigene Führungswirkung übersetzen, erfahren Sie im CAS Personal Leadership.
Prof. Dr. Dietmar Treichel, MBA, IKF Studienleitung
Menschen dabei zu unterstützen, ihre eigene Wirkung bewusster zu gestalten, macht mir Freude. Im CAS Personal Leadership verbinden wir wissenschaftliche Erkenntnisse mit der eigenen Führungspraxis. Wenn Sie neugierig darauf sind, lassen Sie uns gerne ins Gespräch kommen.